القيــادة *
إن القيادة هي عملية إلهام الأفراد ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النتائج المرجوة. وتتعلق بتوجيه الأفراد للتحرك في الاتجاه السليم, والحصول على التزامهم, وتحفيزهم لتحقيق أهدافهم. ووفقاً لما قاله وارين بنيس وبيرت نانوس فإن المديرين يفعلون الأشياء بطريقة صحيحة ولكن القادة يفعلون الأشياء الصحيحة.
أدوار القائد
هناك دورين أساسين للقادة يجب عليهم الاهتمام بهما وهما:
1. إنجاز المهمة ولهذا تتواجد مجموعتهم. ويضمن القادة الوفاء بهدف المجموعة. وفي حالة عدم الوفاء بالهدف فإن النتيجة ستكون حالة من خيبة الأمل وعدم الاتساق والنقد وربما في النهاية تفكك المجموعة.
2. الحفاظ على العلاقات الفعالة ما بين أنفسهم وأعضاء جماعتهم, وبين الأفراد داخل المجموعة.
وهذه العلاقات ستكون فعالة إذا ما ساهمت في إنجاز المهمة. ويمكن تقسيمها على المعنيين داخل الفريق وروحه المعنوية وإحساسه بوحدة الهدف, وعلى هؤلاء المعنيين بالأفراد وكيفية تحفيزهم.
وأشار جون أداير الخبير في مجال القيادة, منذ وقت مضى إلى أن هذه المطالب يمكن التعبير عنها بأفضل صورة باعتبارها ثلاث احتياجات يجب على القادة العمل لإشباعها. وهي: 1) احتياجات المهمة – لإنجاز العمل. 2) احتياجات الأفراد – للتنسيق بين احتياجات الأفراد واحتياجات المهمة والمجموعة. 3) احتياجات المجموعة – لبناء روح الفريق والحفاظ عليها.
أساليب القيادة
هناك أساليب عديدة يتبناها القادة يمكن تصنيفها كما يلي:
الموهوب / غير الموهوب: يعتمد القادة الموهوبون على شخصياتهم وقدراتهم على الإلهام والتحفيز وعلى الهالة المحيطة بهم. وهم عادة قادة خياليين يميلون لتحقيق الإنجازات, ويمكنهم تحمل المخاطر المحسوبة, ولديهم قدرات عالية في فنون الاتصال. أما القادة غير الموهوبين فيعتمدون بصورة أساسية على معارفهم (السلطة تذهب إلى من يعرف), وعلى ثقتهم الكاملة بأنفسهم وهدوئهم, واتجاههم التحليلي في التعامل مع المشكلات.
الاستبدادي / الديمقراطي: المديرون الاستبداديون يفرضون قراراتهم, ويستخدمون مواقعهم في إجبار الأفراد على تنفيذ ما يقال لهم. أما القادة الديمقراطيون فيشجعون الأفراد على المشاركة والاشتراك بأنفسهم في اتخذا القرار.
المتمكن / المتحكم: المدير المتمكن يلهم الأفراد من خلال رؤيته للمستقبل ويمكّنهم من تنفيذ أهداف الفريق. أما المتحكم فهو يحرك الأفراد لإجبارهم على طاعتهم له.
إجرائي / تحويلي: المدير الإجرائي يبادل المال والوظائف والأمن بالطاعة. أما المدير التحويلي يحفز الأفراد على بذل المزيد من الجهد لتحقيق مزيداً من الأهداف.
تأثير الموقف
يؤثر الموقف الذي يعمل فيه القادة وفرقهم على الاتجاهات التي يتبناها القادة, وليس هناك أفضل من الأسلوب المثالي للقيادة, والأمر كله يتوقف على الموقف والعوامل المؤثرة في درجة الملائمة الأسلوب هي: نوع المؤسسة, وطبيعة المهمة, وخصائص المجموعة, والأهم من ذلك شخصية القائد. والاتجاه إلى إنجاز المهام بأسلوب (الاستبدادي/ المتحكم / الإجرائي) قد يكون الأفضل في حالات الطوارئ أو الأزمات, أو عندما يملك السلطة, والدعم الرسمي, والمهمة ذات الهيكل الجيد نسبياً. وفي هذه الظروف ستكون المجموعة أكثر استعداداً للتوجيه ولإبلاغها ماذا تفعل. بينما في المواقف الغامضة أو غير جيدة الهيكل, حيث تعتمد النتائج على المجموعة التي تعمل جيداً مع وجود إحساس بوحدة الهدف فإن القادة الأكثر اهتماماً بالحفاظ على علاقات طيبة (الديمقراطي / المتمكن /التحويلي) سيكونون على الأرجح أكثر قدرة على تحقيق نتائج طيبة.
ومع ذلك فإن المعلقين من أمثال تشارلز هاندي يؤكدون أن قائد الماضي البطولي يعرف كل شئ ويمكنه عمل كل شيء وباستطاعته حل كل المشكلات ولكن الآن فإن قائد ما بعد البطولات أصبح في المقدمة, والذي يسأل كيف يمكن حل كل مشكلة بطريقة من شأنها تنمية قدرة الأفراد الآخرين على التعامل معها.
صفات القيادة
قد تختلف الصفات المطلوبة في القادة بعض الشيء في المواقف المختلفة, ولكن البحث والتحليل للقادة المؤثرون قد حددا عدداً من الخصائص العامة التي يتحلى بها القادة الأكفاء مع العلم بأن جون أداير حدد القدرات التالية:
الحماسة: لإنجاز الأشياء التي يمكنهم من خلالها الاتصال بالآخرين.
الثقة: الإيمان بأنفسهم بصورة يمكن أن يشعر بها الآخرون (ولكن لا ينبغي أن تكون الثقة زائدة عن الحد, فقد تقود إلى الغطرسة).
الشدة: المرونة, الإصرار والمطالبة بمعايير مرتفعة, والسعي للحصول على الاحترام وليست الشعبية بالضرورة.
التكامل: اصدق مع النفس, التكامل الشخصي, الرشد والأمانة التي تولد الثقة.
الدفء : في العلاقات الشخصية, رعاية الأفراد ومراعاة مشاعر الغير.
التواضع: الرغبة في الاستماع للآخرين وتحمل اللوم, لا تكن متكبراً أو متغطرساً.
ما الذي تطلبه المؤسسات من القادة؟
قادة يفسحون المجال الصحيح أمام الأفراد للأداء بصورة جيدة بدون رقابة وليس رؤساء.
هياكل سطحية حيث يمكن الثقة في أن الأفراد سيعملون بأقل قدر ممكن من الإشراف.
مجموعة متنوعة من الأفراد يمكنهم أن يتخذوا خطوة قيادية نحو أحد أدوار القيادة عندما يكون من الضروري التصرف بطريقة مسؤولة.
ثقافة تمكنهم من الاستجابة سريعاً لمطالب العملاء وبمرونة في مواجهة التكنولوجيا المتغيرة.
السلوك الذي يقدره الأفراد في القادة
1. إظهار الحماسة.
2. مساندة الأفراد الآخرين.
3. الاعتراف بالجهد الفردي.
4. الاستماع إلى أفكار ومشكلات الأفراد.
5. التوجيه.
6. إظهار التكامل الشخصي.
7. الالتزام بفعل ما يقول.
8. تشجيع فريق العمل.
9. التشجيع النشط للتغذية الإسترجاعية.
10. تنمية الأفراد الآخرين.
قائمة مراجعة القيادة
المهمة:
ما هو الشيء الواجب عمله ولماذا؟
ما هي النتائج اللازم تحقيقها وفي أي مدة زمنية؟
ما هي المشاكل الواجب التغلب عليها؟
إلى أي مدى تعتبر هذه المشاكل مباشرة؟
هل هناك أزمة؟
ماذا يجب عمله الآن للتعامل مع هذه الأزمة؟
ما هي الأولويات ؟
ما هي الضغوط التي يمكن استخدامها؟
الفرد
ما هي نقاط قوته وضعفه؟
ما هي أفضل الطرق المحتملة لتحفيزه؟
ما هي المهام التي هو بارع في أدائها؟
هل هناك مجال لزيادة المرونة بتطوير مهارات جديدة؟
ما مدى كفاءة أدائه في تحقيق الأهداف والوفاء بمعايير الأداء؟
هل هناك أي مجالات تتطلب تنمية المهارات أو الكفاءة؟
كيف يمكنني أن أدعم الفرد بنوع من المساندة والتوجيهات التي يحتاجها لتحسين أدائه؟
الفريق
ما مدى حسن تنظيم الفريق؟
هل يعمل الفريق معاً بصورة جيدة؟
كيف يمكن تحقيق التزام وتحفيز الفريق؟
ما هي الأعمال التي يقوم بها الفريق بكفاءة والأخرى التي لا يقوم بها بكفاءة؟
ماذا يمكنني أن أفعل لتحسين أداء الفريق؟
هل يتصف أعضاء الفريق بالمرونة والقدرة على تنفيذ مهام مختلفة؟
هل هناك مساحة لمنح الفريق صلاحيات حتى يمكنه تحمل مسؤوليات أكبر في وضع المعايير ومراقبة الأداء واتخاذ الإجراءات التصحيحية؟
هل يمكن تشجيع الفريق على العمل معاً لتقديم أفكار لتحسين الأداء؟
*إذا كنت مديراً ناجحاً كيف تكون أكثر نجاحاً, ميشيل آرمسترونج, مكتبة جرير للترجمة والنشر والتوزيع, ص 195-200, الطبعة الأولى 2001
